『先見経済』  
    団塊・シニア市場のゆくえ
             

 

新規事業をはじめるときには、迷うことなくエースをトップに指名する

 
 

2009年8月1日号 先見経済

第32回 どうすれば「新規事業の壁」を乗り越えられるのか?大企業編
 

前号で述べたように、多くの企業にとって団塊・シニアビジネスは新規事業である。大企業においては、そもそも新規事業の立ち上げそのものの敷居が高く、すぐに成果を出しにくいことが多い。

一般に、既存の収益部門の売上げが大きいほど、新規事業部門はやりにくくなる。 たとえば、年商一兆円程度のメーカーの場合、すでに全国各地にある営業所で、コストダウンや経費節減、卸価格の引き上げなどの工夫をすることにより、一年程度の期間でも二〇億から三〇億円程度の売上げアップは比較的達成できる。その理由は、スケールメリットがあるからだ。

一方、ゼロからの新規事業立ち上げの場合、前述の理由により、仮に二年間かけても、その売上げを一〇億円まで持っていくことすら、相当難しいのが現状だ。

新規事業部門は、そもそも既存の収益部門の先細りを懸念して、既存の収益部門では取り組めない新しいことに挑戦している。このため、既にできあがっているルーチンワークを回すよりも多大な労力が必要だ。

しかし、新規事業開発が、実際の収益になかなか結びつかないと、既存の収益部門と「同じ土俵」で比較され、「金食い虫」「給料泥棒」と批判され、社内での肩身が狭くなりがちだ。

(本文より抜粋)




 

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